Кейсы
Вы являетесь руководителем функционального подразделения предприятия с более-менее стабильным уровнем загрузки персонала.
Внезапно (то есть это на самом деле форс-мажор, который невозможно было предугадать), вы получаете информацию о 3 равновероятных изменениях в загрузке ваших сотрудников через 3 месяца:
Объем работы сократится на треть.
Объем работы останется прежним.
Объем работы вырастет в полтора раза.
Изменения объема сотрудников, скорее всего, приведут к соответствующим колебаниям бюджета предприятия, а соответственно и численности. Рынок труда для сотрудников данного профиля переполнен, аналогичные компании в свою очередь также сокращают персонал.
Вопрос: Будете ли Вы готовить своих сотрудников к этим новостям, и каким образом?
РАЗБОР: Надо ли что-то говорить сотрудникам, даже если новости оглашались вам не для распространения? Тут решать вам. Но надо четко понимать, что они все равно просочатся.
Ситуация из жизни. Менеджеров команд собирает директор филиала и говорит: "Коллеги, компания планирует сократить 10% сотрудников в сентябре. Прошу вас пока не говорить эту информацию сотрудникам." Через полчаса один из менеджеров заходит на кухню, там стоят несколько сотрудников. Первый вопрос, который он получает "А правда, что в сентябре будет 10%-ное сокращение?"
Бывают случаи, когда в компаниях HRы разглашали конфиденциальную информацию сотрудникам, с которыми они находились в хороших отношениях. Информация просачивается. Кто-то учился с кем-то в одной группе, кто-то просто дружит семьями и по другим причинам. И к этому надо быть готовым. И надо уже знать, что и кому вы будете говорить.
Что говорить сотрудникам? Давайте заодно поговорим и о том, кому говорить и как говорить. На общем собрании вы можете рассказать про ситуацию честно, прозрачно, открыто. Ответить на вопросы. После чего обязательно должна начаться индивидуальная работа - на встречах один на один.
Какие у вас цели?
От вероятности плохого развития ситуации (сокращения в 1.5 раза) хорошие сотрудники могут уйти. Несмотря на описанную в кейсе ситуацию, что рынок труда для этих специалистов в городе сжимается, хорошие специалисты всегда найдут работу. Поэтому ваша цель: сохранить ключевых сотрудников. Соответственно, ваша задача на личных встречах - убедить ключевых сотрудников, что их не сократят ни в коем случае.
От вероятности расширения в 1.5 раза и перспективы работать два месяца по 12 часов в день люди тоже могут уйти. Однако, люди согласны поработать два месяца сверхурочно, если вы объясните им, зачем им это надо. Подумайте, что они получат в результате кроме переутомления и скандалов в семьях. И объясните это на личных встречах.
Что говорить начальству? Тут надо понимать, что сокращения и расширения - это прямые следствия колебания бюджета. И все что вы можете сделать, взаимодействуя с начальством, это отвести негативные колебания от вашей команды или группы и перевести их на соседние команды и группы. А позитивные колебания - наоборот. Соответственно, работа, которая должна проводиться с начальством, это:
Описание того, как бы вы зажгли, будь у вас дополнительные люди. Избегайте нытья в духе "нам не хватает ресурсов". Не должно создаваться впечатление, что вы не справляетесь и валите все на нехватку ресурсов. Впечатление должно быть такое: у вас все хорошо, вы героически справляетесь. Но если вам дать еще людей, то вы такое сделаете, что ого-го.
Донесение позитивных новостей про своих сотрудников: "Тут мой сотрудник так зажег, слушай...". Лучше это делать в неформальной обстановке, например, за обедом. У начальства в мозгу должен появиться образ команды, где работают супер-профи. И кроме этого:
Не жалуйтесь начальству на своих сотрудников. Иногда, когда кто-нибудь накосячит, есть большой соблазн поделиться своей болью с тем, кто поймет - например, с начальством. Оно, конечно. Поймет, но припомнит, когда вам это будет не нужно.
Надо ли говорить, что все эти пункты никак не отменяют того, что ваша команда должна работать и давать результат?