3.1. Количественные и качественные методы принятия решений

3.1. Количественные и качественные методы принятия решений

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный не повторяющийся характер и связаны с рассмотрением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор.

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на группы.

3.1 Количественные и качественные методы принятия решений

В основе количественных методов лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью электронно-вычислительных машин - ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу количественных методов, различают:

1. линейное моделирование - используются линейные зависимости.

Этот термин появился в конце 30-х годов XX века, когда компьютерное программирование еще не было развито. Под линейным программированием понимается линейное планирование, т.е. получение оптимального плана-решения в задачах с линейной структурой Обычно его используют специалисты штабных подразделений для разрешения производственных трудностей. Типичными примерами применения модели линейного программирования являются следующие:

• укрупненное планирование производства (составление графиков производства, минимизирующих общие издержки в связи с изменением ставки процента);

• планирование ассортимента изделий (определение оптимальной структуры производства продуктов питания для человека);

• маршрутизация производства изделий (определение оптимального технологического маршрута изготовления изделия);

• регулирование запасов (определение оптимального сочетания проектов на складе);

• календарное планирование производства (составление календарных планов, минимизирующих издержки с учетом расходов на содержание запасов, оплату сверхурочной работы и заказов на стороне);

• планирование распределения продукции и др.

2. динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

В основе метода лежит идея рассмотрения исходной задачи как представителя семейства сходных с ней задач. Динамическое программирование связано с многошаговым (многоэтапным) процессом принятия решений. При этом под многошаговым процессом принятия решений понимается деятельность, при которой принимаются последовательные решения, направленные на достижение одной цели.

3. вероятностные и статистические модели - реализуются в методах теории массового обслуживания;

Базой является вероятностная модель реального явления или процесса, т.е. математическая модель, в которой объективные соотношения выражены в терминах теории вероятностей. Вероятности используются, прежде всего, для описания неопределенностей, которые необходимо учитывать при принятии решений. Имеются в виду, как нежелательные возможности (риски), так и привлекательные («счастливый случай»). Иногда случайность вносится в ситуацию сознательно, например, при жеребьевке, случайном отборе единиц для контроля, проведении лотерей или опросов потребителей. Теория вероятностей позволяет по одним вероятностям рассчитать другие, интересующие исследователя.

4. теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений.

Теория игр является математической теорией конфликтных ситуаций, при помощи которой можно выработать рекомендации по рациональному образу действий участников конфликта. Чтобы сделать возможным математический анализ ситуации без учета второстепенных факторов, строят упрощенную, схематизированную модель ситуации, которая называется игрой. Игра ведется по вполне определенным правилам, под которыми понимается система условий, регламентирующая возможные варианты действий игроков; объем информации каждой стороны о поведении другой; результат игры, к которому приводит каждая данная совокупность ходов.

Результат игры (выигрыш или проигрыш) вообще не всегда имеет количественное выражение, но обычно можно, хотя бы условно, выразить его числовым значением.

5. имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Имитационное моделирование является машинным методом моделирования, благодаря развитию информационных технологий, что привело к появлению этого вида компьютерного моделирования. В определении также акцентируется внимание на экспериментальной природе имитации, применяется имитационный метод исследования (осуществляется эксперимент с моделью). В имитационном моделировании важную роль играет не только проведение, но и планирование эксперимента на модели.

Качественные методы

Качественные методы предполагают создание временного творческого коллектива (группы экспертов, в состав которой входят руководители и исполнители), занимающегося принятием и реализацией управленческого решения. Наиболее распространенные качественные методы – это метод экспертных оценок, метод мозгового штурма, метод Дельфи, SWOT-анализ.

Метод экспертных оценок

Метод экспертных оценок (разработан фирмой Рэнд Корпорейшн») заключается в привлечении квалифицированных специалистов к выработке решения по конкретной проблеме. Эксперты, практикующие в самых разных, но взаимосвязанных областях деятельности, заполняют подробный вопросник по поводу рассматриваемой проблемы и записывают свое мнение о ней. Каждый эксперт затем получает свод ответов других экспертов, и его просят заново рассмотреть свой опрос. Процедура обычно повторяется три или четыре раза, пока эксперты не приходят к единому мнению.

Главным моментом является анонимность экспертов, что помогает избежать группового размышления над проблемой

В общем случае, экспертиза - долгое и дорогостоящее мероприятие. Эксперт снижает степень неопределенности проблемной ситуации (прогнозирование, оценка неизвестных показателей) или предлагает варианты решения и, тем самым, приносит организации дополнительный доход (или экономию средств).

Основные разновидности методов экспертной оценки: метод комиссии, метод суда, метод сценариев.

Метод комиссии

Этот метод состоит в открытой дискуссии по обсуждаемой проблеме для выработки единого мнения экспертов. Коллективное мнение определяется в результате тайного или открытого голосования. В некоторых случаях к голосованию не прибегают, выявляя результирующее мнение в процессе дискуссии. Преимущество метода комиссии состоит в росте информативности экспертов, поскольку при обсуждении эксперты приводят обоснования своих оценок, под воздействием которых некоторые участники комиссии могут изменить первоначальную точку зрения.

Основной недостаток метода – отсутствие анонимности.

Метод суда

Экспертиза по методу суда использует аналогии с судебным процессом. Эксперты делятся на три группы. Первая группа – сторонники альтернативы решения – выступают в качестве ее защиты. Вторая группа – противники альтернативы – пытаются выявить ее отрицательные стороны. Третья группа регулирует ход экспертизы и выносит окончательное решение. В процессе экспертизы «функции» экспертов могут меняться. Метод суда обладает теми же преимуществами и недостатками, что и метод комиссии.

Метод сценариев

Сценарии позволяют с определенным уровнем достоверности выявить возможные тенденции развития событий, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать карту состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий или неблагоприятное развитие событий.

Этапы метода:

1. руководитель составляет подробное описание задания: цели, существующую ситуацию и проблему;

2. руководитель и его подчиненные (а также, возможно, и приглашенные эксперты) разрабатывают возможные сценарии – варианты решения проблемы и развития событий;

3. тексты сценариев рассылаются всем работникам, которые на разных стадиях должны принять участие в разработке и реализации решения;

4. созывается совещание по обсуждению сценариев. В ходе обсуждения часть сценариев отвергается, а часть корректируется;

5. составляется окончательный сценарий действий.

Метод «Мозгового штурма»

«Мозговой штурм» (мозговая атака, брэйнсторминг) – наиболее интересный, продуктивный и, что интересно, древний метод. Еще викинги применяли первые его разновидности при разрешении своих проблем. Во время морских экспедиций при экстремальных ситуациях вся команда собиралась на совет, и каждый вносил свои предложения. При этом вначале высказывались юнги и младшие матросы, затем старшие матросы и все остальные. Капитан высказывался последним, и он же принимал решение. В настоящее время этот вариант метода используется под названием «метод корабельного совета».

Современная модификация мозгового штурма предложена американцем Алексом Осборном. В основе мозгового штурма лежит четкая мысль: процесс генерирования идей необходимо отделить от процесса их оценки. При обсуждении задачи многие боятся высказывать смелые, неожиданные идеи, опасаясь насмешек, ошибок, отрицательного отношения руководителя и т. д. Если же такие идеи все-таки высказываются, их зачастую подвергают уничтожающей критике другие участники обсуждения. Идеи гибнут, не получив развития. Осборн предложил вести генерирование идей в условиях, когда критика запрещена и, наоборот, всячески поощряется всякая идея, даже шуточная или явно нелепая.

Цель «мозгового штурма»: получить как можно больше новых идей.

Этапы «мозгового штурма»:

1. Отбор группы генераторов. Группа состоит из 4-10 человек. Желательно пригласить специалистов из разных областей.

2. Постановка проблемы. Осуществляется руководителем: суть проблемы, характерные факторы, что и кому даст решение проблемы, что произойдет, если ничего не менять. Мозговой штурм более эффективен при решении задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии сильного дробления на подзадачи.

3. Разминка. Чтобы обсуждение «завелось», как и в спорте, необходима разминка, или разогрев, так называемое «психологическое выравнивание» участников. С этой целью вбрасывается некая нейтральная, простая тема (не относящаяся к основной). В принципе, разминка может отсутствовать.

4. Генерация идей (собственно «мозговой штурм»). Продолжается до 2-3 часов.

Правила: запрещена любая критика (даже в виде улыбки или кивка головы), запрещено приводить доказательства (для ускорения генерации идей), нельзя показывать собственного превосходства, идеи высказываются по мере поступления (ни в коем случае, не должно быть процедуры очередности).

Высказанные идеи записывают на магнитофон (видеокамеру) или в виде стенограммы.

1. Оценка и отбор идей. Этой процедурой могут заниматься сами участники или специально отобранная группа критиков.

На этом этапе можно использовать правило Вильфредо Парето «20:80»: «20% элементов, составляющих явление, на 80% обуславливают его возникновение; остальные 80% элементов, обуславливают явление только на 20%». Согласно правилу Парето каждый критик выбирает из всей совокупности 20% наиболее ценных на его взгляд идей. В итоге остается 20% идей, получивших большее число голосов. Эти идеи и берутся за основу для углубленной проработки. Выбор идей должен быть по возможности более объективным. Руководитель не должен оказывать давления на критиков.

Метод Дельфи

Этот метод является одним из основных в проведении экспертиз и имеет различные модификации. Он получил свое название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там мудрецами - предсказателями будущего (мудрецы собирались на Дельфийском холме и на 3, 5, или 10 сутки приходили к общему мнению). В отличие от традиционного подхода к достижению согласованности мнений экспертов путем открытой дискуссии метод Дельфи предполагает полный отказ от коллективных обсуждений. Это делается с целью уменьшить влияние таких психологических факторов, как присоединение к мнению наиболее авторитетного специалиста, нежелание отказаться от публично высказанного мнения, следование за мнением большинства. В методе Дельфи принимаются специальные меры, чтобы исключить влияние на конечный результат экспертов, обладающих даром убеждать других.

Прямые дебаты в данном методе заменены тщательно разработанной программой последовательных индивидуальных опросов, проводимых обычно в форме анкетирования. Ответы экспертов обобщаются и вместе с новой дополнительной информацией поступают в распоряжение экспертов, после чего они уточняют свои первоначальные ответы. Такая процедура повторяется несколько раз до достижения приемлемой сходимости совокупности высказанных мнений.

Недостатками метода Дельфи являются значительное время, требуемое на повторение большого числа итераций экспертизы; необходимость неоднократного пересмотра экспертом своих ответов, вызывающая у него отрицательную реакцию.

Экспертиза по методу Дельфи проводится чаще всего в четыре тура.

В первом туре экспертам сообщают цель экспертизы и формулируют вопросы, ответы на которые составляют основное содержание экспертизы. Вопросы для эксперта предъявляются в виде анкеты, иногда с пояснительной запиской. Информация, полученная от эксперта, поступает в распоряжение аналитической группы.

Во втором туре экспертам предъявляются усредненная оценка экспертной комиссии и обоснования экспертов, высказавших крайние оценки. Указания представляются анонимно. После получения дополнительной информации эксперты, как правило, корректируют свои оценки. Скорректированная информация вновь поступает в аналитическую группу. Третий и четвертый туры не отличаются от второго.

Характерная особенность метода Дельфи – уменьшающийся от тура к туру разброс оценок, их возрастающая согласованность. В некоторых случаях согласованная точка зрения экспертов может быть получена уже после второго и третьего тура. При некоторых экспертизах требуется проведение пяти и более туров. Если в течение определенного числа туров согласованное мнение так и не удается получить, экспертиза прекращается, а проблема считается неразрешимой.

SWOT-анализ

Особой разновидностью экспертных методов, которая пользуется большой популярностью при стратегическом планировании деятельности организации, является так называемый SWOT-анализ. Акроним SWOT впервые был публично озвучен профессором Кеннетом Эндрюсом в 1963 году на проходящей в Гарварде конференции, посвящённой бизнес-политике. С этого момента SWOT-анализ стал основой для организации процесса стратегического планирования. SWOT-модель - это уникальный инструмент, который используют в интеллектуальной работе аналитики всего мира. Различные показатели, факты, критерии и размытые представления о деятельности компании, её товарах, покупателях и конкурентах SWOT-анализ логически согласовывает, демонстрируя аналитикам схемы взаимодействия четырёх основных факторов: силы, слабости (внутренние - находятся под влиянием компании), возможности и угрозы (внешние - зависят от окружения).

SWOT — аббревиатура из первых букв английский слов, обозначающих четыре категории: 1)strengths (сильные стороны) — преимущества организации; 2)weaknesses (слабые стороны) — недостатки организации; 3)opportunities (возможности) — факторы внешней среды, дающие преимущества предприятию на рынке; 4)threats(угрозы) — факторы, которые могут потенциально ухудшить позиции предприятия на рынке.

Таким образом, S и W - это состояние компании и, следовательно, O и T - внешнее окружение компании. В результате SWOT-анализа можно оценить, есть ли у организации внутренние силы и ресурсы для реализации имеющихся возможностей, насколько компания готова противостоять внешним угрозам, и, что немаловажно, данный анализ поможет выявить внутренние недостатки, требующие устранения. Проводится SWOT-анализ в трёх случаях: 1) как часть любой стратегии развития любой компании. В данном случае SWOT-анализ используется для анализа на рынке товаров и услуг, предоставляемых компанией в рамках долгосрочного планирования; 2) как часть любого бизнес-плана развития любой компании. В этом контексте используется больше как параметры развития конкретных услуг на перспективу; 3) в рамках маркетинговых исследований позиции компании на рынке.

АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА



Определите свои цели и задачи.

Перед тем, как выполнять SWOT-анализ, необходимо определить цели вашего проекта (иначе само мероприятие станет бессмысленным – вам не будет от чего отталкиваться).

Определите сильные стороны своего возможного бизнеса и составьте их список.

Какие характеристики и параметры вашей бизнес-идеи делают более близким достижение ваших задач, целей? Что эффективного есть у вас для достижения этих задач? Какую оценку вы даете как бизнесмену себе сами? Что за ресурсы и активы есть у вас в распоряжении? Что у вас получается лучше, нежели у других?

Напишите перечень недостатков и недоработок вашего проекта

Какие показатели вашего бизнеса не дают вам эффективно достигнуть поставленных вами целей? Какие навыки, необходимые успешному бизнесмену, вы еще не выработали? В чем ваш бизнес или вы лично еще слабоваты («хромаете»)? Что нужно и необходимо улучшать в любимом вашем проекте? Чего, может быть, необходимо было бы избегать? Что вам мешает и отвлекает вас от задач и целей, поставленных вами?

Составьте перечень благоприятных возможностей, которые подошли бы вашему бизнесу

Какие факторы внешней среды помогли бы вам или помогают уже выполнять поставленные цели и задачи? Какова ситуация в соответствующей вашему бизнесу нише? Какие технологии, средства и инструментарий необходимо бы было употребить для улучшения качества и уникальности вашего проекта?

Составьте перечень потенциальных угроз и опасностей

Какие факторы извне мешают вам достичь поставленных вами целей? Есть ли в вашей нише соперники, конкуренты, которые мешают росту вашего бизнеса?

Существенное замечание: недостатки и достоинства вашего бизнес проекта принимайте как факторы внутренние, а опасности (угрозы) и потенциальные возможности считайте внешними факторами.

Сделайте анализ результатов ваших рассуждений и разработайте соответствующие адекватные стратегии.

Выделите немного времени для того, чтобы хорошо проанализировать ваши заключения и сделать соответствующие выводы. Как лучше применить на практике ваши сильные, доминирующие элементы, позиции? Как вам лучше всего избавиться от имеющихся в вашем бизнесе недостатков? Как максимально на практике применить ваши лучшие возможности? Как предотвратить опасности и угрозы?

Сделать анализ ваших достоинств, недостатков, возможностей и угроз – это еще не все, а только 50% дела Приложите максимум усилий для того, чтобы ваши недостатки и недоработки сделать преимуществами, достоинствами, а опасности преобразовать в максимум возможностей. Эта фраза – ключевой, главный момент SWOT-анализа.

Запланируйте нужные вам мероприятия и осуществите их.

Рассмотрим пример SWOT-анализа коммерческого банка.

SWOT-анализ коммерческого банка означает анализ его внутренней и внешней среды, а именно: сильных и слабых сторон (его потенциал и недостатки), возможностей и угроз (т.е. что несет в себе внешняя среда, рынок, принимаемые в стране законы и другие внешние факторы).

На сегодняшний день многие коммерческие банки сталкиваются с проблемами с ликвидностью. Дело в том, что коммерческие банки выдают кредиты населению, компаниям, некоторые из которых вовремя не возвращают полученные в кредит денежные средства. Коммерческие банки в свою очередь отвечают по своим обязательствам, должны своевременно выплачивать заработную плату сотрудникам, уплачивать налоги, арендную плату, коммунальные услуги и другие платежи. Кроме того, они обязаны возвращать вклады населения при востребовании.

Чтобы вовремя выявить проблемы, требуется осуществлять анализ сильных и слабых сторон коммерческих банков, анализировать возможности и угрозы в целях прогнозирования ситуации, которая может сложиться в дальнейшем. То есть необходимо осуществлять SWOT анализ коммерческого банка.

Прежде всего, в процессе SWOT-анализа выявляются сильные и слабые стороны коммерческого банка, то есть анализируется, что на данный момент оказывает положительное воздействие на его деятельность, что несет в себе негативное воздействие и может стать источником проблем в будущем.

Также необходимо проанализировать возможности и угрозы внешней среды, это и законы, принимаемые на высшем уровне страны, это и непосредственное окружение банка, конкуренты, клиенты и другие субъекты.

Рассмотрим сильные стороны коммерческого банка на примере ГСБ РТ Амонатбонк – далее КБ.

• имеет большое количество офисов по всей республике;

• большой процент населения держит свои сбережения в КБ;

• кроме того, этот КБ известен своей положительной репутацией;

• в его деятельности достаточно серьезное участие принимает государство, что вызывает доверие у населения.

Сильные стороны SWOT-анализа

Какие еще сильные стороны есть у рассматриваемого нами КБ?

• безусловно, это эффективный менеджмент;

• грамотный персонал, квалифицированные и опытные работники;

• работа по зарплатной программе с большинством предприятий.

Слабые стороны SWOT-анализа

Какие слабые стороны можно назвать у данного банка?

Прежде всего, на данный момент это проблемы с ликвидностью. Например, если раньше лимит снятия денежных средств с банкомата КБ не существовал, то на сегодняшний день он имеет место быть, что говорит о нехватке свободных наличных денежных средств у КБ.

Конкретнее ситуацию с ликвидностью могут охарактеризовать такие показатели, как экономические нормативы, которые покажут, достаточно ли у КБ капитала (норматив достаточности капитала), возможность вовремя и в любой момент выплатить клиентам денежные средства (норматив мгновенной ликвидности) и другие нормативы.

Угрозы SWOT-анализа

Если говорить об имеющихся угрозах,

• существует угроза невозврата кредитов. Дело в том, что на настоящий момент в стране наблюдается достаточно нестабильная экономическая ситуация. Например, существенное снижение курса национальной валюты;

• существует риск того, что люди продолжат брать кредиты в КБ, и напротив многие будут бояться класть деньги на депозит в КБ из-за сложившейся нестабильной ситуации в экономике. Нехватка денежных средств может оказать существенное негативное воздействие на деятельность КБ в будущем;

• существует угроза изменения ставки рефинансирования Национальным банком Таджикистана (НБТ). Дело в том, что ставка рефинансирования является базой, от которой отталкиваются все коммерческие банки, назначая процентные ставки по вкладам, по кредитам. Ставка рефинансирования – это процент, под который НБТ может предоставить денежные средства коммерческим банкам, соответственно ниже данной ставки ни один коммерческий банк не станет предоставлять кредитные ресурсы населению и предприятиям;

• существует угроза, что предприятия будут иметь сложности с погашением кредитов из-за нехватки денежных средств, причиной этого является также нестабильная экономическая ситуация в стране.

Теперь проанализируем, какие возможности есть у рассматриваемого нами КБ, и какие могут появиться у него в ближайшем будущем.

Возможности SWOT-анализа

• прежде всего, следует заметить, что Правительство Республики Таджикистан (РТ) поощряет предоставление кредитов населению на выгодных условиях, это способствует росту экономики страны, дает возможность населению приобретать в кредит жилье, улучшая жилищные условия. Поэтому существует возможность, что будут предоставлены льготы коммерческим банкам, чтобы те в свою очередь смогли предоставить кредиты населению под небольшие проценты;

• у КБ есть возможность выхода на новые рынки, в частности на экономическое пространство стран-членов Шанхайской организации сотрудничества (ШОС), участником Межбанковского объединения в рамках ШОС, которым является КБ, что позволит увеличить оборот банка, позволит привлечь новых клиентов, получать большую прибыль.

Сопоставление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в SWOT-анализе

Если проанализировать имеющиеся сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, можно заметить, что, несмотря на сложную экономическую ситуацию, сложившуюся в РТ на сегодняшний день, КБ функционирует в достаточно благоприятных условиях. КБ уже испытывает нехватку свободных наличных денежных средств, однако находит эффективные меры по улучшению ситуации с ликвидностью.

Чтобы привлечь дополнительные наличные денежные средства, требуется направить усилия на привлечение депозитов от населения. Также следует быть осторожными с выдачей кредитов, поскольку согласно прогнозу предполагается достаточно высокая инфляция, которая может составить более 6-7 процентов.

Контроль выдачи кредитов, серьезные требования к заемщикам помогут избежать ситуации, когда должники не возвращают кредитов.

Выход на новые рынки позволит увеличить прибыльность КБ, соответственно даст возможность улучшить благосостояние его сотрудников.

Таким образом, мы рассмотрели пример СВОТ-анализа банка на ГСБ РТ Амонатбонк.

Выводы SWOT-анализа

Таким образом, swot-анализ банка показал, что при текущей нестабильной экономической ситуации требуется более внимательно подходить к клиентам банка, требуется тщательно планировать денежные средства, необходимо регулярно рассчитывать экономические нормативы (такие как норматив достаточности капитала, норматив мгновенной ликвидности и другие), что позволит вовремя выявить имеющиеся проблемы, устранить их.

Японская, так называемая кольцевая система принятия решений – "кингисё", суть которой в том, что на рассмотрение готовится проект новшества. Он передается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письменном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно.

Эксперты выбирают свое решение в соответствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• принципа большинства голосов - выбирается то решение, которое имеет наибольшее число сторонников;

• принципа диктатора - за основу берется мнение одного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычайных обстоятельствах;

• принципа Курно - используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо найти такое решение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в отдельности;

• принципа Парето - используется при принятии решений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

• принципа Эджворта – используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.